纵观这些年来的社会变化与政策U转，公共交通外包对民生的影响最大。选票是双面刃，一方面可以通过“人民和政府命运共同体”来争取选票，另一方面也可以因共同体正在沉没中而流失选票。在舆论的压力下，政府最终不得不重新接管沉沦中的公交，动用公众资源来提升公交的可靠性，结果确实看到情况在改善中，地铁南北线追上台北与香港的水平。
公共服务外包
公共服务从开始崇尚外包（outsource）到进入高峰期的时代，我都在公共机构工作。直到炒老板鱿鱼时，参与过外包项目，领导过外包项目，也到一些企业公司考察后取消拟议中的外包，对“私营化”的内部考量有些认识。细节属于“商业机密”，但谈谈大方向应该是没有碰触到底线的。
谈到公共服务外包，就不能不回溯上世纪90年代。那是个流动通讯冒起的年代，Disruptive Technology和 Disruptive Innovation是惯用的江湖术语，中文可译为颠覆性技术，颠覆性创新或者破坏性创新。Harvard Business Review常发表哈佛学者的“引导世界潮流”的文章，通过成功的个例来推动颠覆性的工商管理模式革新。新加坡的高官大多会到哈佛取经，浸濡于世界顶尖的商业脑袋几个月。
那个时候正是“世界公民”（world citizen, global citizen）冒起的年代，人才的流动性特别大，没有固定的生活场所，四海为家处处家。人才对家国的观念模糊，金钱回报往往成为人生的首要考量，哪里有钱就往哪里去，硅谷（Silicon Valley）是其中一个做发财梦的例子。在那个全世界掀起移民狂潮的时代，企业往往面对人手不足的困境，随之而起的自然是“留住人才”（talent retention）的一大套人力资源管理理论。
以本地来说，整个市场都缺人手，政府部门首当其冲。追究其因，虽然部长的薪金跟最高薪人士挂钩，但薪金模式并没有贯彻到下层，造成行内“贫富悬殊”的局面。公共部门行政工作繁琐，员工的薪金架构比不上跨国企业，调整的步伐过慢，不像现在高薪加花红，令许多私人企业员工眼红。
在这样的客观形势下，哈佛模式可谓及时雨，理论上将公共部门的工作外包，便可以腾出人手（free up resources）来思考为国人开创新机会，做些高增值的事情。
核心竞争力：低成本高效率的商业管理模式
“低成本高效率”是外表颇吸引人的商业管理模式，它的最原始的出发点是每个企业都有自身的强项和弱点，强项是市场竞争力，弱点则是拖慢成本与效率的步伐。企业只有具有核心竞争力，才可能在公开市场获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。而竞争力不外乎低成本，高效率，高附加价值。今时今日，消费者不可能花比市场高出许多的价格来购买品质差，效率低，又没有特殊利益的产品或服务。因此，“企业核心竞争力”的概念还是合时宜的。
1990年，美国的商业管理学者Gary Hamel和C.K. Prahalad发表合写的论文《公司的核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation），推出“核心竞争力理论”（Core Competence Theory），打造了风靡全球的企业战略管理模式，公共部门、跨国公司、大中型企业都纷纷仿效。
（Hamel and Prahalad: 核心竞争力模式。）
企业核心竞争力有四个识别标准：
1. 价值性：这种能力能实现顾客所重视的价值，譬如显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增强顾客的信心，从而给企业带来竞争优势。用在公共管理上就是运营性能（operational readiness），可用性（availability），可靠性（reliability）。可通过跟私人企业合作来达到这些关键绩效指标。
2. 不可替代性：例如竞争对手无法替代的旗舰产品。用在公共管理上就是战略资源，策划能力等。
3. 稀缺性：关系到复杂的内部运作与专门技术，其他企业不可能取代。
4. 难以模仿性：竞争对手尚无模仿或复制的能力，不像一般材料和机器设备那样可在市场上买得到。用在公共管理上，若有企业建构好相关的作业能力，这就不再是独有的核心业务，也就是可以外包了。
如何确保“核心竞争力”不会被滥用？
当然，在核心竞争力模式下，不论是公共部门或企业公司都力求员工精简，若真遇上无法负荷的情况，就以短期合约员工来解决。聘请短期合约员工，对雇主的好处是不需要提供什么福利，而且非常灵活，通过合约上的“解约条款”（exit clause），利用完了就叫对方走人，不需要等到约满。我离开公共部门后在私人企业当项目顾问，目睹过多起相关例子。这种短期合约对员工是很不公平的，对有意成家的年轻人来说，工作没有保障，谈什么结婚生子呢？
公共部门必须慎重地审理自身的核心竞争力，以及对盈利企业与市场运作有深刻的了解，这些洞察力并非一纸合约那么简单。外包的合约内容，分工模式，管理方式，选择合作对象等都必须非常谨慎，因为企业并非慈善组织，存在的目的就是赚钱向股东交代。老板不会嫌钱腥，也不可能将过去赚到的一桶金吐出来，这就是现实。
譬如将地铁私营化后上市，过去因疏于维修与提升所省下的那笔钱，执行长与大小股东都已各分一杯羹，地铁运作出问题后拂袖而去。
交通部长已经率先放声，“政府和地铁公司为加强地铁可靠度，承担了“巨大开支。….公共交通理事会下来必须检讨车资调整机制，以反映因加大维修力度所需的更高营运成本，以及政府给予地铁系统的额外营运津贴。”（《联合早报》2019年7月8日）没点明的就是分出去的钱是不可能追讨回来了，今后乘客必须准备支付较高的车资来承担这笔额外开销。
三个星期后，SMRT公布业绩，全年蒙受1亿5500万元的亏损，那是因为地铁保养维修占了地铁车资收入的71%，跟2018年62%，2017年51%相比，维修力度的比例显著增加了。（《联合早报》2019年8月1日）
这些数据并没有跟过去的微不足道的维修开支相比。2000年至2014年，SMRT每年的税前盈利都在一亿元以上，2011年与2012年更接近两亿元。因此全年蒙受一亿多元的亏损，只是把某一年赚得的盈利拿来弥补过失罢了。交通部长和SMRT避重就轻，只谈后果，不提前因，民怨往往就是这样引起的。
照顾人民衣食住行的基本需求是政府的责任，外包不论得当与不当，都会对民生产生深远的影响。或许三十年前颠覆国际的“核心竞争力理论”有必要调整，譬如增加第五项“社会责任与良知”。
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