Friday, August 02, 2019

外包 Outsourcing

新加坡国立大学中文系教授王昌伟的“把公共服务与管理外包的迷思”发表于《怡和世纪》第38期 2019年1月,文中提到:“记得二十几年前刚上大学时,正值政府开始把一些公共服务私营化,并打出“全民拥股”的口号,让国民拥有新电信的股票。当时在上一门经济学的课,教授首先问一个问题:政府推行这一政策的目的是什么?然后教授列出好几个可能性,包括通过私营化增加效率等等。在和学生经过一番讨论后,教授又通过各种数据推翻这些假设。最后教授得出的结论是,让全民拥股,人民和政府就形成一命运共同体,到了大选的时刻,人民在打算投反对票的时候,就会更为谨慎。”

纵观这些年来的社会变化与政策U转,公共交通外包对民生的影响最大。选票是双面刃,一方面可以通过“人民和政府命运共同体”来争取选票,另一方面也可以因共同体正在沉没中而流失选票。在舆论的压力下,政府最终不得不重新接管沉沦中的公交,动用公众资源来提升公交的可靠性,结果确实看到情况在改善中,地铁南北线追上台北与香港的水平。


公共服务外包


公共服务从开始崇尚外包(outsource)到进入高峰期的时代,我都在公共机构工作。直到炒老板鱿鱼时,参与过外包项目,领导过外包项目,也到一些企业公司考察后取消拟议中的外包,对“私营化”的内部考量有些认识。细节属于“商业机密”,但谈谈大方向应该是没有碰触到底线的。

谈到公共服务外包,就不能不回溯上世纪90年代。那是个流动通讯冒起的年代,Disruptive Technology和 Disruptive Innovation是惯用的江湖术语,中文可译为颠覆性技术,颠覆性创新或者破坏性创新。Harvard Business Review常发表哈佛学者的“引导世界潮流”的文章,通过成功的个例来推动颠覆性的工商管理模式革新。新加坡的高官大多会到哈佛取经,浸濡于世界顶尖的商业脑袋几个月。

那个时候正是“世界公民”(world citizen, global citizen)冒起的年代,人才的流动性特别大,没有固定的生活场所,四海为家处处家。人才对家国的观念模糊,金钱回报往往成为人生的首要考量,哪里有钱就往哪里去,硅谷(Silicon Valley)是其中一个做发财梦的例子。在那个全世界掀起移民狂潮的时代,企业往往面对人手不足的困境,随之而起的自然是“留住人才”(talent retention)的一大套人力资源管理理论。

以本地来说,整个市场都缺人手,政府部门首当其冲。追究其因,虽然部长的薪金跟最高薪人士挂钩,但薪金模式并没有贯彻到下层,造成行内“贫富悬殊”的局面。公共部门行政工作繁琐,员工的薪金架构比不上跨国企业,调整的步伐过慢,不像现在高薪加花红,令许多私人企业员工眼红。

在这样的客观形势下,哈佛模式可谓及时雨,理论上将公共部门的工作外包,便可以腾出人手(free up resources)来思考为国人开创新机会,做些高增值的事情。


核心竞争力:低成本高效率的商业管理模式


“低成本高效率”是外表颇吸引人的商业管理模式,它的最原始的出发点是每个企业都有自身的强项和弱点,强项是市场竞争力,弱点则是拖慢成本与效率的步伐。企业只有具有核心竞争力,才可能在公开市场获得持久的竞争优势,保持长盛不衰。而竞争力不外乎低成本,高效率,高附加价值。今时今日,消费者不可能花比市场高出许多的价格来购买品质差,效率低,又没有特殊利益的产品或服务。因此,“企业核心竞争力”的概念还是合时宜的。

1990年,美国的商业管理学者Gary Hamel和C.K. Prahalad发表合写的论文《公司的核心竞争力》(The Core Competence of the Corporation),推出“核心竞争力理论”(Core Competence Theory),打造了风靡全球的企业战略管理模式,公共部门、跨国公司、大中型企业都纷纷仿效。


(Hamel and Prahalad: 核心竞争力模式。)

企业核心竞争力有四个识别标准:

1. 价值性:这种能力能实现顾客所重视的价值,譬如显著地降低成本,提高产品质量,提高服务效率,增强顾客的信心,从而给企业带来竞争优势。用在公共管理上就是运营性能(operational readiness),可用性(availability),可靠性(reliability)。可通过跟私人企业合作来达到这些关键绩效指标。

2. 不可替代性:例如竞争对手无法替代的旗舰产品。用在公共管理上就是战略资源,策划能力等。

3. 稀缺性:关系到复杂的内部运作与专门技术,其他企业不可能取代。

4. 难以模仿性:竞争对手尚无模仿或复制的能力,不像一般材料和机器设备那样可在市场上买得到。用在公共管理上,若有企业建构好相关的作业能力,这就不再是独有的核心业务,也就是可以外包了。


如何确保“核心竞争力”不会被滥用?


当然,在核心竞争力模式下,不论是公共部门或企业公司都力求员工精简,若真遇上无法负荷的情况,就以短期合约员工来解决。聘请短期合约员工,对雇主的好处是不需要提供什么福利,而且非常灵活,通过合约上的“解约条款”(exit clause),利用完了就叫对方走人,不需要等到约满。我离开公共部门后在私人企业当项目顾问,目睹过多起相关例子。这种短期合约对员工是很不公平的,对有意成家的年轻人来说,工作没有保障,谈什么结婚生子呢?

公共部门必须慎重地审理自身的核心竞争力,以及对盈利企业与市场运作有深刻的了解,这些洞察力并非一纸合约那么简单。外包的合约内容,分工模式,管理方式,选择合作对象等都必须非常谨慎,因为企业并非慈善组织,存在的目的就是赚钱向股东交代。老板不会嫌钱腥,也不可能将过去赚到的一桶金吐出来,这就是现实。

譬如将地铁私营化后上市,过去因疏于维修与提升所省下的那笔钱,执行长与大小股东都已各分一杯羹,地铁运作出问题后拂袖而去。

交通部长已经率先放声,“政府和地铁公司为加强地铁可靠度,承担了“巨大开支。….公共交通理事会下来必须检讨车资调整机制,以反映因加大维修力度所需的更高营运成本,以及政府给予地铁系统的额外营运津贴。”(《联合早报》2019年7月8日)没点明的就是分出去的钱是不可能追讨回来了,今后乘客必须准备支付较高的车资来承担这笔额外开销。

三个星期后,SMRT公布业绩,全年蒙受1亿5500万元的亏损,那是因为地铁保养维修占了地铁车资收入的71%,跟2018年62%,2017年51%相比,维修力度的比例显著增加了。(《联合早报》2019年8月1日)

这些数据并没有跟过去的微不足道的维修开支相比。2000年至2014年,SMRT每年的税前盈利都在一亿元以上,2011年与2012年更接近两亿元。因此全年蒙受一亿多元的亏损,只是把某一年赚得的盈利拿来弥补过失罢了。交通部长和SMRT避重就轻,只谈后果,不提前因,民怨往往就是这样引起的。

照顾人民衣食住行的基本需求是政府的责任,外包不论得当与不当,都会对民生产生深远的影响。或许三十年前颠覆国际的“核心竞争力理论”有必要调整,譬如增加第五项“社会责任与良知”。

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